人物专访 | 马少波:把技术创新作为企业发展引擎

2021-12-03   

惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴盛的不竭动力。当前,面对世界百年未有之大变局,创新正成为影响和改变世界经济版图的关键变量。

近年来,国投高新以改革创新为根本动力,通过“授权试点改革”“双百行动改革”以及“三年行动方案”,在探索如何激发企业发展活力、实现混合所有制企业差异化管控方面大胆探索,不断提升创新能力,创新激励机制,激发控股企业市场活力和经营动力,促进关键核心技术突破,提升产业竞争力,使国有资本在战略性新兴产业领域的引导力、带动力和影响力不断加强。

继去年推出投资企业系列报道后,国投高新今年再次以创新奋进正当时为主题,通过专访投资企业典型人物,聚焦企业创新故事,串起国投高新改革发展之脉络。

本期带来合肥波林新材料股份有限公司创始人、董事长兼总经理马少波的专访:把技术创新作为企业发展引擎。

合肥波林成立于1997年,位于安徽省合肥市高新区,国家高新企业。公司专注于关键机械摩擦副材料和零部件领域,拥有自主知识产权和核心技术,依托与合肥工业大学等高校的产学研合作,不断提升自主创新能力,多项产品已打破国外技术壁垒,助力推进国产化进程,成就了“行业技术领先,细分市场第一”的行业地位。

合肥波林主营产品包括液压系统关键摩擦副零部件、汽车关键摩擦副零部件,智能传动产品等。2019年,国投高新对合肥波林实现控股投资后,继续与原管理团队紧密合作,开展了一系列管理提升和资本运作工作。2020年合肥波林获安徽省科技进步一等奖,2021年获中国机械工业科学技术奖二等奖,多款产品实现替代进口,出口业务占比近50%。合肥波林正通过持续研发和业务拓展,致力于成为全球关键机械摩擦副行业的领军企业。

“化解锁喉之痛,就是我们做摩擦副的原因”

“合肥波林隶属于机械行业,细分的话,是机械行业中做零部件的企业,进一步聚焦,我们专注于关键机械摩擦副零部件。关键机械摩擦副零部件,通俗来讲叫做易损件,摩擦副性能的优劣直接影响着机械装备的整体性能和使用寿命,是关键核心零部件。”

2021年9月,在对合肥波林创始人、董事长兼总经理马少波的专访伊始,他简明扼要的介绍了公司所处的行业及细分领域。

相比挖掘机、液压机这些庞然大物,关节轴套、回程盘、油泵转子、油泵齿轮等这些摩擦副零件显得太过微小。不过,这些看似不起眼的小零部件,对于重大装备和机械主机却至关重要,直接影响其性能、水平、质量和寿命。近年来,我国工程机械及装备制造业成就显著,但基础材料及零部件性能不足依赖进口,是掣肘我国装备制造业由大变强的关键因素。

2018年,科技日报报道了35项卡脖子技术,其中一篇《高压柱塞泵,鲠在中国装备制造业咽喉的一根刺》指出:我国液压工业规模世界第二,但产业大而不强,额定压力35MPa以上高压柱塞泵90%以上依赖进口。

“国内主战坦克、航空航天发动机等配套的高压柱塞泵关键摩擦副甚至100%依赖进口,主要就是因为解决不了高压柱塞泵里面的摩擦副材料问题,这就是卡脖子,关系到国家战略安全。《中国制造2025》行动纲领中对工业强基工程的规划是:到2025年,70%的核心基础零部件、关键基础材料实现自主保障。用自有的高品质技术打破国外市场壁垒,化解行业发展锁喉之痛,这也就是合肥波林选择研发生产摩擦副的初衷。”

马少波,合肥工业大学摩擦学研究所高级工程师,从1982年从事摩擦学研究算起,已经在新材料研发战线执着追求了近四十年。作为企业的掌舵人,他带领合肥波林持续深耕,其研发的关键基础零部件产品已经远销北美、欧洲。

“在上个世纪末的某段时间,整个社会科研和教育都处于不景气的状态,大家关心着职称、论文,真正社会的需求却鲜有人问津。合肥波林创始人团队基本都有合肥工业大学背景,大家是因为志同道合走到一起,希望把学校里的研究成果转换成产品,有些情况下,科研成果转化其实是比科研还要难的事情,所耗费的人力、精力、财力可能要超过之前研发总和,应该说,我们较好完成了科技成果转化最后一公里的工作。”生于1957年的马少波精神状态极佳,语速沉稳、思维清晰,谈起自己所为之奋斗的事业,眼里有着掩饰不住的自豪。

“把技术创新作为企业发展引擎”

“公司自创立以来,就一直坚定以技术为核心竞争力。摩擦副本身属于跨多学科的领域,目前我们多项产品在细分领域内已达到全球领先水平。拿液压行业的铝轴套来说,它是齿轮泵的关键摩擦副零件,具有较高的技术门槛,国内中高端市场一直被法国GGB公司垄断。我们不断攻克技术难题,成功研发出高强、减摩的铝轴套产品,不仅价格低于进口产品,性能还更胜一筹。”追赶乃至超越,源于对技术创新的执着。马少波说,“公司的发展战略,是要把技术创新作为企业发展引擎。”

合肥波林为突破技术瓶颈,对国外同类先进产品进行调研与样件分析,依托企业技术中心与高校搭建的“产学研”平台,在液压摩擦副零件材料研究、产品摩擦磨损失效模式研究、产品模拟试验研究等领域逐步积累技术优势,在多个方面实现了材料、工艺、技术的自主创新,成功解决了摩擦副零件的技术难点。

通过营销中心市场开发部,对市场的痛点和需求进行调研,收集整理建立需求的数据库,选择和企业的发展战略相一致的项目,建立需求平台。除此之外,合肥波林还着力打造技术专家团队平台。目前,技术中心有研发人员近百名,通过与十几所高校有产学研合作,哪些高校、研究所专注于哪些研究,业界有什么最新研究成果,合肥波林都能做到心中有数。

通过定期与不定期对接两个平台,提炼出有需求也可实现的项目,进行产品合作研究开发。而在进入某个细分行业的选择,或者某些具体产品开发的时候,合肥波林有着自己的一套逻辑。

“我们不会去生产过剩的、低端的摩擦副产品,主要针对目前依赖进口的高尖端产品。”马少波说,“在新产品选择和开发上,我们会把能否实现‘目标行业技术领先,细分市场做第一’作为评判标准。如果细分市场比较小,那一旦进入就要做第一。细分市场比较大的话,那至少要做到前三位。”

马少波是这样说的,也是这样做的。国内外很多大型主机厂及其配套厂商如美国Parker、卡特彼勒CAT、泊姆克Permco、丹佛斯Danfoss、比亚迪、意大利Casappa、江苏恒立液压、安徽合力、济南液压、江西龙工等都成为波林的客户。

目前,合肥波林拥有授权发明专利30余项、主持并参与国家级和省市级科研项目20余项,负责修制订国家标准10余项,获省级科技进步一等奖1次、二等奖1次。公司先后获得“工业产品绿色设计示范企业”、“国家专精特新小巨人”、“国家知识产权优势企业”、“安徽省创新型企业”、“安徽省发明专利百强企业”、“瞪羚企业”等荣誉称号。

“居安思危,确保企业的可持续发展”

在合肥波林的三项拳头产品中,油缸及工程机械关节用轴承打破了国外技术壁垒,不仅实现了产品的国产化,还出口到原本垄断市场的日本;齿轮泵关键摩擦副零部件突破了行业内技术短板,打破了国内高端市场被美国公司垄断的局面,合肥波林市场占有率行业第一;柱塞泵关键摩擦副零部件同样实现了技术领先,这类产品的广泛应用,一定程度上填补国内市场的空白,减少我国在该领域对进口的依赖。

“我们研究经费在逐年提升,目前已经提升到销售额的5%,每年投入两千多万用于研发,孵化项目成功率不低于70%,同时要求每年在研项目不少于10个。我们就是要居安思危,确保企业的可持续发展。”马少波说。

他把目前销售生产的比作“碗里的产品”,碗里的产品就意味着随时可能会吃完,产品的生命周期就结束了,也可能随时被取代。如果说仅仅是抱着碗里的产品不去开发,那企业就会萎缩。

“很多民企在市场竞争中积累了很多好的管理经验,但普遍反映在参与国企混改时往往没有用武之地,因为话语权相对缺失。”国投高新党委书记、董事长吴蔚蔚认为,控股投资合肥波林这种反向混改则不同,双方的合作除了产业契合、文化相通、愿景一致之外,还有一个很重要的原因就是国投是国有资本投资公司试点,对混合所有制企业管理相对更加开明。

在国投集团指导下,国投高新积极、持续探索有别于国有独资公司的治理机制和监管方式。吴蔚蔚指出,在对混合所有制企业的管理上,国投高新在尊重企业现有市场化管理规则的基础上,不断深化融合国资监管相关要求,通过现代法人治理结构让所有董事充分表达意见,把国企优势与民企活力充分结合起来,形成一套国民共进的有效制衡的治理结构、管理方式,使国有投资平台与民营龙头企业间互利共赢、协同互补,有效提升了企业服务国家战略的整体能力。

“双方的合作让波林受益颇多,除了资源和平台外,对企业的规范管理也起到重要作用,约束了之前较为松散的管理模式,有助于企业做大做强。其次,从央企高度来规划企业,提升了企业层次。”马少波说,“还有一个很重要提升的方面,就是党建。”

从国投高新控股之后,马少波就将自己的党组织关系转入公司并担任支部书记,实现了“一肩挑”。在国投高新指导下,合肥波林以 “围绕经营抓党建,抓好党建促发展”为指导思想,突出“引方向、重协调、促发展”,充分发挥党支部的政治引领和战斗堡垒作用,创建了“党旗引领 · 匠心波林”的党建品牌,凝练了波林特色的“五融一创”党建工作模式,将党建融入到企业经营、协调发展、创新制造、社会责任、员工关怀中,使党建工作对生产经营起到了明显的推动作用。

2020年4月,国投高新制定《国投高新专职股权董事管理暂行办法》并于2021年修订完善,并对所属混合所有制企业均委派了管理经验丰富、资源协调能力强的专职股权董事。专职股权董事除参与和监督企业重大经营决策、挖掘推荐后备干部成员、研究企业考核激励机制、及时报告企业存在潜在风险等职责外,还要深度了解实控企业发展、业务、资金等方面的需求,并协调相关资源给予支持。

孔令胜,国投高新派驻合肥波林的专职股权董事,具有丰富的企业经营管理经验,他每年一半的时间都待在合肥波林,用自己的专业特长、链接国投的既有资源为合肥波林赋能。

“股权董事发挥了桥梁作用,可以及时传达中央和国投的精神和部署,同时也可以把企业的诉求及时反映上去。”马少波非常认可股权董事制度的设立,他把股权董事比喻成定海神针,“他来了以后我们心里特别踏实。”目前在股权董事的协调下,合肥波林与高新区经贸局已签订产业园项目投资合作协议书,落实了新生产基地用地,相关建设规划工作已积极开展。

不过,探索国有相对控股企业的治理机制和管理模式,毕竟没有前例可循,没有成法可依,所以在双方的合作实践中也会存在一些困惑。例如企业的自主决策权适当放宽、把事后备案制度落到实处、适度提高审批效率,这些都是马少波的诉求。

“协同是实现目标的重要路径”

在十四五末,合肥波林要建成营收30亿元、利润4亿元的摩擦副产业基地,这个宏伟目标,马少波希望通过内生增长、协同发展及上下游领域的并购来实现。

马少波认为,协同是最重要的路径。他有一个大的梦想,想利用波林的技术优势,再充分发挥国投的平台资源,建立国家层面的摩擦副产业园,把上下游的企业都装进来,彻底解决我国装备制造业中关键摩擦副的问题,从国家层面解决卡脖子难题。

“产业上我们提出叫‘一核两翼’,一核是以关键摩擦副材料和零件为核心,两翼是指沿减速器和压缩机两个下游部件来发展。”马少波介绍说。

减速器下游产品主要是指减速器太阳能跟踪系统,这是合肥波林的主营业务之一,企业在全系统设计、核心零部件开发、项目安装与运维等方面积累了丰富的经验,产品性能达到国际先进水平。通过太阳能光伏智慧跟踪技术,光伏发电效率将提升8%-15%,经济效益显著。

经过初步对接和研讨,合肥波林已与同属国投集团的国投电力在太阳能光伏发电领域达成合作意愿。马少波希望未来通过在光伏电站设计、建设、运营等各环节的通力合作,助推集团在太阳能光伏发电全产业链布局,把产品做成示范工程。

压缩机则主要是指新能源汽车空调系统,目前国内新能源汽车的空调压缩机基本依赖于进口,马少波希望通过集团内的协同,来实现与蔚来汽车这样的基金投资企业合作。“我们通过先进制造工艺获得成本优势,同时也具有技术优势,把这两个优势叠加起来,这就是我们的市场竞争优势。”

充满家国情怀、社会担当,以及一颗永不停步的进取之心,这正是马少波这样的优秀企业家特质。相信,合肥波林未来将继续为实现“全球关键机械摩擦副材料和零部件行业引领者”的目标不断奋斗,努力提升我国关键零部件、核心元器件的稳定供应水平,确保基础产业安全稳定运行,以科技创新助力我国高端装备制造业、新材料行业高质量发展!

所以还需要有正在产业化的产品,这就是所谓“锅里的产品”。当产业化成功以后,就把它变成碗里的产品。吃着碗里的同时看着锅里,在销售产品的同时,时刻关注着正在产业化的产品什么时候能满足销售条件,随时补充到碗里来。

目前正在研发的产品是“粮仓里的产品”,马少波介绍说合肥波林每年有相应的研发计划,比如说要求不少于10个项目在研,在研项目中不少于30%产业化。就这样,不断有新产品开发成功之后推进产业化进程。

同时在一些新领域,或者根据客户新的需求,再做研发,马少波把这类产品归为“农田里的产品”。他认为,强大的科技创新、丰富的项目储备,才是合肥波林在激烈市场竞争中不断胜出的秘诀所在。

“我们就是要吃着碗里、看着锅里、想着粮仓、计划着农田,这样才能保证企业的可持续增长。当竞争对手把产品模仿出来之后,我们又一个新产品生产出来,永远领先一步,对手只能跟着追赶。”马少波说,“合肥波林自创立至今,销售业绩一直保持正增长,这成绩来之不易。居安思危,危机感鞭策我们不断前进。”

同时他也坦言,有时候探索全新的产品,甚至还要进行基础性的研究,可能三五年做过来,也一样会失败。企业在科技创新的投入,是要有失败的心理准备的。但是如果要吝啬对研发和科技创新的投入,企业肯定难以持续发展。

“管理赋能助推企业提升”

国投高新与合肥波林的初步接洽是在2017年,2019年4月完成项目立项。尽管受股东较为分散、科技创新型企业估值难等诸影响,国投高新还是克服重重困难,历经近两年多轮谈判最终实现投资。

2019年4月,国投高新完成最终投资方案审批、投资协议签订及首期出资,成为合肥波林第一大股东并实现控股并表。2019年6月26日,合肥波林正式完成工商变更工作,并获得新的营业执照,自此,国投集团控股投资企业再添一员。

马少波坦言,最初也对与国投高新合作存在顾虑,怕控股权出让之后,自己辛辛苦苦创办的企业不能自主发展了。通过不断沟通交流,他才逐渐意识到,国投高新的收购与传统概念当中的财务投资、产业投资、控股并购不是一回事,更多的是管战略、管资本、管国有资产保值增值,而非管理具体经营。


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Produced By CMS 网站群内容管理系统 publishdate:2022/05/05 09:20:47